Knowledge Sharing Meeting, #11
Warsztat online. Dnia 05.03.2021, Godz.: 9:00-13:00, Koszt: 492 zł brutto (400 zł netto)
Program warsztatu to:
Szczegóły: Projekt agile’owy rozliczany fixed-price, czyli bez precyzyjnie określonych wymagań przy jednoczesnym oczekiwaniu od dostawcy stałej ceny i gwarancji prawa do codziennej kontroli prac.
Skutek: dostawca przestaje być transparentny, tworzy bufory na ryzyka, następuje utrata elastyczności i przeciąganie negocjacji CRów. Ostatecznie budżet zostaje przekroczony o 50%, a zakończenie projektu przesunięte o 11 miesięcy (60%).
Symptomy: Przejrzyj log kierownika projektu i sprawdź, które symptomy dotyczą Twojego projektu:
Szczegóły: Testujemy tylko całe procesy biznesowe, czyli użytkownicy końcowi testują całe procesy biznesowe, przez co historyjki czekają na feedback 3-4 sprinty.
Skutek: niespodziewane rozbieżności w rozumieniu wymagań odkrywane po wielu tygodniach od developmentu, znaczący nieplanowany rework, opóźnienie uruchomienia pierwszego etapu o 2 miesiące oraz wzrost kosztu o 100%.
Symptomy: Przejrzyj log managera po stronie biznesu i sprawdź, które symptomy dotyczą Twojego projektu:
Szczegóły: Product Owner awansuje i zastępuje go proxy Product Owner, wszystko wydaje się funkcjonować jak dotychczas, ale stopniowo biznes zostaje oddzielony od zespołu scrumowego rozrastającą się warstwą dokumentacji wymagań.
Skutek: projekt stał się iteracyjnym waterfallem, przekroczenia budżetu 20-30%, przekroczenia harmonogramu o 200%.
Szczegóły: Jesteśmy agile, więc nie potrzebujemy szczegółowej dokumentacji, ale ponieważ biznes nie jest częścią zespołu scrumowego, to występuje etap UAT bazujący na doświadczeniu i pamięci biznesu.
Skutek: fala błędów, opóźnienie na poziomie 2 miesięcy, frustracja użytkowników biznesowych i zespołu developerskiego.
Szczegóły: Wdrożenie paczek realizuje zewnętrzny zespół adminów, przez co wydawanie wersji na środowisko testowe zajmuje 2 dni (budowanie paczek, przekazywanie do administratorów, oczekiwanie na instalację).
Skutek: brak przeglądu prac w trakcie/na zakończenie sprintu, zgłoszenia błędów wpadające w czasie trwającego następnego sprintu powodujące niedowiezienie zakresu sprintu obiecanego na planningu.
Szczegóły: Brak budżetu na realizację zadań zmniejszających dług technologiczny przez ponad rok w systemie rozwijanym już od 3 lat, w którym kilka większych zmian zrealizowano, zaciągając dług technologiczny w wysokości kilku pełnych sprintów.
Skutek: zmiana, która funkcjonalnie wymagała 2 sprintów, z powodu konieczności spłaty części długu technologicznego zajęła 4 sprinty.
Szczegóły: Pułapka dużego zespołu i dużych zadań polegała na tym, że duży 30-osobowy zespół pozwalał biznesowi operować na bardzo dużych zadaniach – zespół często brał 1 zadanie na sprint, co zespołowi sugerowało, że nie powinien dzielić się na mniejsze.
Skutek: wysokie koszty spotkań (daily, planning, retrospektywa) dochodzące do 20-30% kosztu sprintu, z małą korzyścią dla zespołu z powodu rozległości systemu.
Szczegóły: Ekspansywna rozbudowa 10-osobowego zespołu, który otrzymał dwukrotnie większy strumień prac i postanowił urosnąć dwukrotnie w ciągu jednego sprintu.
Skutek: nawet po 4 sprintach nie było efektu przyśpieszenia, nastąpiło ono dopiero po kilku miesiącach.
Szczegóły: Product Owner bez umocowań w organizacji, który mimo swojej wiedzy biznesowej musi konsultować wszystko z wieloma interesariuszami i nie ma spójnej decyzji na czas.
Skutek: realizacja przez zespół historyjek zastępczych, a potem jednoczesna realizacja wielu historyjek priorytetowych, postrzeganie przez interesariuszy pracy zespołu jako zbyt powolnej.
Szczegóły: Zespół silosowy ze sztywnymi rolami – analitycy, programiści i testerzy ograniczają się do „swojego” fragmentu procesu wytwórczego. Nie wychodzą poza tradycyjną rolę, czekają na polecenia lub zgłaszają oczekiwania, zamiast udzielać aktywnego wsparcia innym członkom zespołu.
Skutek: kumulacja realizacji większości zadań w końcówce sprintu, co powodowało przesunięcie ok. 20-30% z nich na kolejny sprint.
Do udziału w warsztatach zapraszamy szczególnie: managerów IT, managerów jednostek biznesowych, kierowników projektów
Umiejętność wychwycenia symptomów przyszłych kłopotów – uniknięcie typowych błędów na wczesnym etapie projektu
Poznanie sposobów zaradzenia problemom oraz kontekstu ich stosowania
Wzbogacenie warsztatu managerskiego o praktyczną wiedzę do zastosowania w projektach zwinnych w swojej organizacji
Od ponad 20 lat związany z analizą systemów informatycznych, doradztwem IT dla rynku finansowego i dużych przedsiębiorstw. Jest pasjonatem docierania do kluczowych wymagań i problemów. Specjalizuje się w audytach IT oraz budowie strategii.
Lider zespołów projektowych w kilkunastu dużych projektach (1000+ md). Realizował projekty dla Polkomtel, Credit Agricole Ubezpieczenia, PZU, Aviva, Concordia, AXA Direct, ING, BRE Bank, Randstad, Skanska, Seris Konsalnet.
Od ponad 20 lat związany z tworzeniem i wdrażaniem oprogramowania, doradztwem w zakresie technologii i projektów IT dla rynku finansowego i dużych przedsiębiorstw. Kierownik projektów oraz lider dużych zespołów projektowych, doskonale znający metodyki klasyczne i zwinne. Dzięki doświadczeniu programistycznemu zna procesy i wyzwania związane z wytwarzaniem oprogramowania.
Ma na swoim koncie kilkanaście projektów powyżej 2000 md, m.in dla Polkomtel, Credit Agricole Ubezpieczenia, AXA Direct, PZU, Aviva, Concordia, Pocztowe TUW.